McKinsey & Company ve Sheryl Sandberg'in kurup başkanlığını yaptığı, kar amacı gütmeyen bir kuruluş olan LeanIn.org tarafından işyerindeki kadınlarla ilgili yeni bir rapora göre, kadınların işlerine daha az bağlı olduklarına dair genel bir tablo çizen yaygın mitler, kariyer ilerlemelerine engel oluyor. 91, MBA '95, Facebook'un ana şirketi Meta'nın eski operasyon müdürü.
Son beş yıldaki kazanımlara rağmen kadınlar, üst düzey yönetim ve üst düzey yönetici rolleri için yetenek havuzunda hâlâ yeterince temsil edilmiyor. İşe alınan ve yöneticiliğe terfi ettirilen her 100 erkeğe karşılık yalnızca 87 kadın ilerleme kaydediyor. Siyahi kadınlarda cinsiyet farkı daha da fazladır. Geçen ay yayınlanan yıllık anket raporuna göre, işe alınan veya yönetime terfi ettirilen her 100 erkeğe karşılık yalnızca 73 farklı ırktan kadın bir üst kademeye terfi ettiriliyor. Siyah kadınlarda bu sayı 54'e düşüyor.
The Gazette, Albert Pratt İşletme ve Hükümet Profesörü ve Ekonomi Kennedy Okulu'nda ayrımcılık ve toplumsal cinsiyet eşitliğini inceleyen Kadın ve Kamu Politikası Programı eş yöneticisi Iris Bohnet ile raporun bulguları ve şirketlerin daha fazla kadın olmasını sağlamak için neler yapabileceği hakkında konuştu. ilerlemek. Bu röportaj netlik ve uzunluk açısından düzenlendi.
Soru-Cevap
iris bohnet
GAZETE: Raporun çürüttüğü mitlerden biri de kadınların erkeklere göre daha az hırslı ve daha az kariyer odaklı olduğudur. Bu neden bu kadar yaygın kalıyor?
– BOHNET: Kadınların erkeklerden daha az hırslı olmadığı önermesine katılıyorum, ancak daha az konuşulan şey, ücretsiz işin kadınlar ve erkekler arasında inanılmaz derecede eşitsiz bir şekilde dağıtılmasıdır. Ve bu aslında pek değişmedi. Yani kadınlar işgücüne daha fazla katıldılar, kariyerlerinde biraz ilerleme kaydettiler, ancak bu ücretsiz işlerin (bakım ve evdeki diğer işler) dağılımını değiştirmedi. Bence bu, insanların kadınların o kadar kararlı olmadığına dair varsayımının büyük bir nedeni.
GAZETE: Bir diğer efsane ise esnek çalışmayı en çok kadınların istediği ve bundan faydalandığıdır. Yeni rapor, kadınların ve erkeklerin esneklik arzularında bir fark bulamadı ve her ikisinin de daha fazla fayda sağladığı görülmedi. Neler oluyor?
– BOHNET: Şu anda gördüğümüz iki trend olduğunu düşünüyorum. Birincisi, genç kuşakların esnekliğe (aslında KOVİD'den önce başlamıştı), iş-yaşam dengesine ve diğer ilgi alanlarına daha fazla önem vermesi. Erkeklerin esnek çalışmaya ilgisi önemli ölçüde arttı ve bu da kadınların esneklik konusundaki damgasını azaltacak. İkinci olarak, COVID özellikle uzaktan çalışmayı, esnek çalışmayı, mümkün olduğunda çalışabileceğiniz, istediğiniz saatleri ve farklı yerlerden çalışmayı normalleştirdi.
Bahsettiğimizden emin olmak istediğim bir şey de, esnek çalışma şansı verilenlerin hala nispeten küçük bir kesime verildiğidir. Çoğunlukla yüksek eğitimli ve çoğunlukla yüksek gelirli kişilerdir. Buna en çok ihtiyaç duyanlar, COVID'den en çok etkilenenler, kreş, sigorta vb. için daha az fırsata sahip olanlar olmayabilir. Bu inanılmaz derecede önemli. Bu bizim deneyimimiz ama Amerika Birleşik Devletleri'nde çalışan insanların yüzde 60'ının deneyimi değil. Çoğu kişi için esneklik bir seçenek değildir.
GAZETE: Her ne kadar bundan hoşlanmasalar da çoğu işletme yöneticisi uzaktan ve hibrit çalışmanın yakın zamanda ortadan kalkacağına inanmıyor. Bazı büyük şirketler bu yıl işleri dizginlemek için hamleler yaptı. Yaygın bir ofise dönüş baskısı, kadınların ücretsiz iş yükümlülüklerini yerine getirme konusunda daha az özgürlüğe sahip olması nedeniyle kariyer ilerlemesine zarar verir mi?
– BOHNET: Genel olarak evet. Ancak işin karmaşıklığı şu: Uzaktan çalışmak herkes için işe yaramıyor. Herkesin bundan hoşlandığını ve başarılı olduğunu düşünme eğilimindeyiz, ancak aslında, insanların evden yarı zamanlı olarak ya da tam zamanlı olarak ofiste çalışacak şekilde rastgele atandığı erken bir deneyde (COVID öncesi), bir miktar üretkenlik vardı. arttırmak.
İkinci bir deneyde insanlar ne yapmak istediklerini seçebildiklerinde bu üretkenlik iki kattan fazla arttı. Seçim, kadınlar dahil herkes için inanılmaz derecede faydalıdır. Şirketler çok farklı stratejiler deniyor. Dolayısıyla neyin işe yarayıp neyin yaramadığı konusunda henüz nihai bir karara vardığımızı düşünmüyorum.
Genel olarak, tamamen uzaktan çalışmanın şirket için hibrit çalışma düzenlemelerine göre daha az üretkenlik avantajı vardır. Aynı zamanda Dropbox gibi bazı şirketler de tamamen uzaktan çalışıyor. Sadece onun etrafında düzenleme yaptılar. Ortak yerleşim toplantıları yapıyorlar. Herkes bir araya gelir, amaç birlikte çalışarak arayı kapatmaktır, sonra siz gidip yine kendi işinizi yaparsınız. Bunun “esnek işler ya da değil” olduğunu düşünmüyorum. Bu nasıl bir esneklik? Nasıl organize edilmiş? Yöneticiler yeni ve esnek bir ortamda çalışmak üzere eğitilmiş mi?
Bu da genellikle gördüğümüz başka bir şey; çalışanlar hibrit çalışmayı yöneticilerinden daha çok seviyor. Belki de kısmen çalışanlarınıza pek güvenmiyorsunuz; her ne kadar verimlilik verileri bunu desteklemiyor olsa da. Daha muhtemel olanı, yöneticilerin hibrit bir takımı yönetmesini zorlaştırmasıdır. Ve bu yeni zorluklarla birlikte, yönetme şeklinizi yeniden tasarlamanız gerekiyor.
– BOHNET: Buna kesinlikle inanıyorum. Büyük bir Avrupa şirketinde kadınlar terfi etmek istemiyordu. Bunlar yönetici rollerinde olmayan kadınlardı ve bu, ekip sorumluluğuna sahip bir yönetici rolüne ilk terfiydi. Ve kadınlar terfi etmekten çekiniyorlardı. Neden böyle olabilir? Araştırmaya göre o şirkette liderlik rollerinde çok çok az kadın vardı, dolayısıyla bu şirketin kadınların başarılı olabileceği bir şirket olduğu düşünülmüyordu.
Ayrıca hakkında daha az yazılan ama inanılmaz derecede önemli olan bir şey de aşağıdan gelen önyargıdır. Bu kadınlar, eğer bir takıma liderlik etmek zorunda değillerse terfi etmekten mutluydular. Kadın patronlardan hoşlanmadığımıza dair pek çok kanıt var; kadınların bize söylemesinden hoşlanmayız; ve kadınlara karşı daha sert olma eğilimindeyiz. Araştırmalar, örneğin kadın öğretim üyelerinin erkek meslektaşlarına göre daha sert bir şekilde değerlendirilme eğiliminde olduğunu gösteriyor. Aşağıdan gelen önyargı hakkında yeterince konuştuğumuzu düşünmüyorum.
Liderlik hâlâ kadınlarla ilişkilendirilmediğinden bazı kadınlar bu sandviç pozisyonunda olmak istemeyebilir. Aşağıdan gelen bir önyargı var, ancak kadınlar aynı zamanda yukarıdan gelen önyargıyla da uğraşmak zorundalar; insanlar onlara aynı türde performans derecelendirmesi vermeyebilir çünkü vizyon, atılganlık, liderlik gibi “erkeksi” niteliklere sahip olmayabilirler. bunun kanıtı.
Artık her yerde “kırık basamak”ı görüyorum. Belki kadınlar da yönetici rolündeyken zamanları üzerinde daha az kontrole sahip oldukları için biraz gergindirler. Ancak gördüğümüz tipik sorunlar bu iki önyargıdır. Yukarıdan ayrımcılık bazı bakımlardan aşağıdan ayrımcılığa göre daha küçük bir sorundur; niceliksel olarak daha küçük olduğu için değil ama düzeltilmesinin daha kolay olduğunu düşünüyorum.
GAZETE: Şirketler promosyon kararlarının bu önyargılar nedeniyle gölgelenmemesini sağlamak için ne yapabilir? Bunun için kör seçmelere benzer bir test var mı?
– BOHNET: Performans değerlendirmelerine odaklandığımız bir finansal hizmetler şirketiyle çalıştık. Performans derecelendirmelerinde genellikle subjektif olan cinsiyet farklılıkları ve ırk farklılıkları olduğunu öne süren araştırmalar var. Pek çok organizasyonda çalışanlardan önce kendilerini değerlendirmeleri, sonra da öz değerlendirmelerini yöneticileriyle paylaşmaları isteniyor ve yöneticiler karar veriyor.
Kadınlar kendilerine daha düşük puanlar verme eğilimindedir ve biz de şirketimizde tam olarak bunu bulduk. Kadınlar ve özellikle beyaz olmayan kadınlar kendilerine daha düşük puanlar verdi. Bu, yöneticilerin bu öz değerlendirmelerden etkilendiği bir kısır döngüye yol açabilir. Dolayısıyla, çalışmalarımız nedeniyle bu şirket, öz değerlendirmelerini yöneticilerle paylaşmayı bıraktı.
Daha da önemlisi, yöneticiler performans değerlendirmelerini teslim ettikten sonra artık kalibrasyon toplantıları yürütüyor ve belirli departmanlarda cinsiyet dinamikleri veya ırk dinamikleri olmadığından emin oluyorlar.
GAZETE: Önyargının iş fırsatlarını kısıtladığından endişe duyan kadınların yapabileceği bir şey var mı?
– BOHNET: Bu çok çok zor. Genel olarak herhangi bir süreç (işe alma, mülakat, performans değerlendirme süreci, terfi süreci) ne kadar yapılandırılmışsa, önyargı görme olasılığımız da o kadar az olur. Önyargı belirsizlikten beslenir. Verilere göre kadınların belirsizliğin daha az olduğu, daha fazla yapıya sahip olduğumuz ve politikaların net olduğu ortamlarda kendilerini daha iyi hissetmeleri gerekiyor.
GAZETE: Bunun ne kadar yaygın olduğu ve farklı terfi oranlarından kaynaklanan eşitsizlikler göz önüne alındığında, bu bir miktar hükümet politikası müdahalesi gerektiriyor mu?
– BOHNET: Terfilerde cinsiyet ayrımcılığı yapıldığı kanıtlanırsa elbette dava açılabilir. Ancak bazı şirketler proaktif davrandı. Örneğin Google, “Ne İşe Yarar?” kitabımda bahsettiğim bir mesajla teknik çalışanlarına ulaştı. Şöyle dedi: “Kadınları terfi için kendi adaylarını belirlemeye teşvik etme çabalarımız hakkında herkesi bilgilendirmek istedim. Bu önemli bir konu ve tutkuyla hissettiğim bir konu. Terfiye hazır olan her Google çalışanı, kendi adaylığını koyma konusunda cesaretlendirilmelidir ve yöneticiler, kendilerini bu konuda yetkili hissetmelerinin sağlanmasında önemli bir rol oynamalıdır. … Kendimiz ve başkaları hakkındaki küçük önyargıların zamanla biriktiğini ve bunların üstesinden gelmenin bilinçli bir çaba gerektirdiğini biliyoruz.”
Bazen, kendini tanıtmanın norm olmadığı kişiler için engelleri azaltacağımız o ekstra mesafeyi katetmemiz gerekir. Kalıplaşmış kalıplara aykırı eylemlere yönelik tepkiler ne yazık ki hâlâ gerçek.
Son beş yıldaki kazanımlara rağmen kadınlar, üst düzey yönetim ve üst düzey yönetici rolleri için yetenek havuzunda hâlâ yeterince temsil edilmiyor. İşe alınan ve yöneticiliğe terfi ettirilen her 100 erkeğe karşılık yalnızca 87 kadın ilerleme kaydediyor. Siyahi kadınlarda cinsiyet farkı daha da fazladır. Geçen ay yayınlanan yıllık anket raporuna göre, işe alınan veya yönetime terfi ettirilen her 100 erkeğe karşılık yalnızca 73 farklı ırktan kadın bir üst kademeye terfi ettiriliyor. Siyah kadınlarda bu sayı 54'e düşüyor.
The Gazette, Albert Pratt İşletme ve Hükümet Profesörü ve Ekonomi Kennedy Okulu'nda ayrımcılık ve toplumsal cinsiyet eşitliğini inceleyen Kadın ve Kamu Politikası Programı eş yöneticisi Iris Bohnet ile raporun bulguları ve şirketlerin daha fazla kadın olmasını sağlamak için neler yapabileceği hakkında konuştu. ilerlemek. Bu röportaj netlik ve uzunluk açısından düzenlendi.
Soru-Cevap
iris bohnet
GAZETE: Raporun çürüttüğü mitlerden biri de kadınların erkeklere göre daha az hırslı ve daha az kariyer odaklı olduğudur. Bu neden bu kadar yaygın kalıyor?
– BOHNET: Kadınların erkeklerden daha az hırslı olmadığı önermesine katılıyorum, ancak daha az konuşulan şey, ücretsiz işin kadınlar ve erkekler arasında inanılmaz derecede eşitsiz bir şekilde dağıtılmasıdır. Ve bu aslında pek değişmedi. Yani kadınlar işgücüne daha fazla katıldılar, kariyerlerinde biraz ilerleme kaydettiler, ancak bu ücretsiz işlerin (bakım ve evdeki diğer işler) dağılımını değiştirmedi. Bence bu, insanların kadınların o kadar kararlı olmadığına dair varsayımının büyük bir nedeni.
GAZETE: Bir diğer efsane ise esnek çalışmayı en çok kadınların istediği ve bundan faydalandığıdır. Yeni rapor, kadınların ve erkeklerin esneklik arzularında bir fark bulamadı ve her ikisinin de daha fazla fayda sağladığı görülmedi. Neler oluyor?
– BOHNET: Şu anda gördüğümüz iki trend olduğunu düşünüyorum. Birincisi, genç kuşakların esnekliğe (aslında KOVİD'den önce başlamıştı), iş-yaşam dengesine ve diğer ilgi alanlarına daha fazla önem vermesi. Erkeklerin esnek çalışmaya ilgisi önemli ölçüde arttı ve bu da kadınların esneklik konusundaki damgasını azaltacak. İkinci olarak, COVID özellikle uzaktan çalışmayı, esnek çalışmayı, mümkün olduğunda çalışabileceğiniz, istediğiniz saatleri ve farklı yerlerden çalışmayı normalleştirdi.
Bahsettiğimizden emin olmak istediğim bir şey de, esnek çalışma şansı verilenlerin hala nispeten küçük bir kesime verildiğidir. Çoğunlukla yüksek eğitimli ve çoğunlukla yüksek gelirli kişilerdir. Buna en çok ihtiyaç duyanlar, COVID'den en çok etkilenenler, kreş, sigorta vb. için daha az fırsata sahip olanlar olmayabilir. Bu inanılmaz derecede önemli. Bu bizim deneyimimiz ama Amerika Birleşik Devletleri'nde çalışan insanların yüzde 60'ının deneyimi değil. Çoğu kişi için esneklik bir seçenek değildir.
GAZETE: Her ne kadar bundan hoşlanmasalar da çoğu işletme yöneticisi uzaktan ve hibrit çalışmanın yakın zamanda ortadan kalkacağına inanmıyor. Bazı büyük şirketler bu yıl işleri dizginlemek için hamleler yaptı. Yaygın bir ofise dönüş baskısı, kadınların ücretsiz iş yükümlülüklerini yerine getirme konusunda daha az özgürlüğe sahip olması nedeniyle kariyer ilerlemesine zarar verir mi?
– BOHNET: Genel olarak evet. Ancak işin karmaşıklığı şu: Uzaktan çalışmak herkes için işe yaramıyor. Herkesin bundan hoşlandığını ve başarılı olduğunu düşünme eğilimindeyiz, ancak aslında, insanların evden yarı zamanlı olarak ya da tam zamanlı olarak ofiste çalışacak şekilde rastgele atandığı erken bir deneyde (COVID öncesi), bir miktar üretkenlik vardı. arttırmak.
İkinci bir deneyde insanlar ne yapmak istediklerini seçebildiklerinde bu üretkenlik iki kattan fazla arttı. Seçim, kadınlar dahil herkes için inanılmaz derecede faydalıdır. Şirketler çok farklı stratejiler deniyor. Dolayısıyla neyin işe yarayıp neyin yaramadığı konusunda henüz nihai bir karara vardığımızı düşünmüyorum.
Genel olarak, tamamen uzaktan çalışmanın şirket için hibrit çalışma düzenlemelerine göre daha az üretkenlik avantajı vardır. Aynı zamanda Dropbox gibi bazı şirketler de tamamen uzaktan çalışıyor. Sadece onun etrafında düzenleme yaptılar. Ortak yerleşim toplantıları yapıyorlar. Herkes bir araya gelir, amaç birlikte çalışarak arayı kapatmaktır, sonra siz gidip yine kendi işinizi yaparsınız. Bunun “esnek işler ya da değil” olduğunu düşünmüyorum. Bu nasıl bir esneklik? Nasıl organize edilmiş? Yöneticiler yeni ve esnek bir ortamda çalışmak üzere eğitilmiş mi?
Bu da genellikle gördüğümüz başka bir şey; çalışanlar hibrit çalışmayı yöneticilerinden daha çok seviyor. Belki de kısmen çalışanlarınıza pek güvenmiyorsunuz; her ne kadar verimlilik verileri bunu desteklemiyor olsa da. Daha muhtemel olanı, yöneticilerin hibrit bir takımı yönetmesini zorlaştırmasıdır. Ve bu yeni zorluklarla birlikte, yönetme şeklinizi yeniden tasarlamanız gerekiyor.
GAZETE: Uzun süredir devam eden efsanelerden biri, cinsiyet önyargısının “cam tavanının”, kadınların orta düzey yönetimden yönetici ve üst düzey pozisyonlara geçmesini engelleyen en büyük engel olduğudur. Ancak rapor, “kırık basamak” teorisi olarak adlandırılan, personel veya bölüm çalışanlarının yönetime sızmaya çalışması nedeniyle kadınların ilerlemesinin çok daha erken sekteye uğradığını öne sürüyor. Katılıyor musun?
– BOHNET: Buna kesinlikle inanıyorum. Büyük bir Avrupa şirketinde kadınlar terfi etmek istemiyordu. Bunlar yönetici rollerinde olmayan kadınlardı ve bu, ekip sorumluluğuna sahip bir yönetici rolüne ilk terfiydi. Ve kadınlar terfi etmekten çekiniyorlardı. Neden böyle olabilir? Araştırmaya göre o şirkette liderlik rollerinde çok çok az kadın vardı, dolayısıyla bu şirketin kadınların başarılı olabileceği bir şirket olduğu düşünülmüyordu.
Ayrıca hakkında daha az yazılan ama inanılmaz derecede önemli olan bir şey de aşağıdan gelen önyargıdır. Bu kadınlar, eğer bir takıma liderlik etmek zorunda değillerse terfi etmekten mutluydular. Kadın patronlardan hoşlanmadığımıza dair pek çok kanıt var; kadınların bize söylemesinden hoşlanmayız; ve kadınlara karşı daha sert olma eğilimindeyiz. Araştırmalar, örneğin kadın öğretim üyelerinin erkek meslektaşlarına göre daha sert bir şekilde değerlendirilme eğiliminde olduğunu gösteriyor. Aşağıdan gelen önyargı hakkında yeterince konuştuğumuzu düşünmüyorum.
Liderlik hâlâ kadınlarla ilişkilendirilmediğinden bazı kadınlar bu sandviç pozisyonunda olmak istemeyebilir. Aşağıdan gelen bir önyargı var, ancak kadınlar aynı zamanda yukarıdan gelen önyargıyla da uğraşmak zorundalar; insanlar onlara aynı türde performans derecelendirmesi vermeyebilir çünkü vizyon, atılganlık, liderlik gibi “erkeksi” niteliklere sahip olmayabilirler. bunun kanıtı.
Artık her yerde “kırık basamak”ı görüyorum. Belki kadınlar da yönetici rolündeyken zamanları üzerinde daha az kontrole sahip oldukları için biraz gergindirler. Ancak gördüğümüz tipik sorunlar bu iki önyargıdır. Yukarıdan ayrımcılık bazı bakımlardan aşağıdan ayrımcılığa göre daha küçük bir sorundur; niceliksel olarak daha küçük olduğu için değil ama düzeltilmesinin daha kolay olduğunu düşünüyorum.
GAZETE: Şirketler promosyon kararlarının bu önyargılar nedeniyle gölgelenmemesini sağlamak için ne yapabilir? Bunun için kör seçmelere benzer bir test var mı?
– BOHNET: Performans değerlendirmelerine odaklandığımız bir finansal hizmetler şirketiyle çalıştık. Performans derecelendirmelerinde genellikle subjektif olan cinsiyet farklılıkları ve ırk farklılıkları olduğunu öne süren araştırmalar var. Pek çok organizasyonda çalışanlardan önce kendilerini değerlendirmeleri, sonra da öz değerlendirmelerini yöneticileriyle paylaşmaları isteniyor ve yöneticiler karar veriyor.
Kadınlar kendilerine daha düşük puanlar verme eğilimindedir ve biz de şirketimizde tam olarak bunu bulduk. Kadınlar ve özellikle beyaz olmayan kadınlar kendilerine daha düşük puanlar verdi. Bu, yöneticilerin bu öz değerlendirmelerden etkilendiği bir kısır döngüye yol açabilir. Dolayısıyla, çalışmalarımız nedeniyle bu şirket, öz değerlendirmelerini yöneticilerle paylaşmayı bıraktı.
Daha da önemlisi, yöneticiler performans değerlendirmelerini teslim ettikten sonra artık kalibrasyon toplantıları yürütüyor ve belirli departmanlarda cinsiyet dinamikleri veya ırk dinamikleri olmadığından emin oluyorlar.
GAZETE: Önyargının iş fırsatlarını kısıtladığından endişe duyan kadınların yapabileceği bir şey var mı?
– BOHNET: Bu çok çok zor. Genel olarak herhangi bir süreç (işe alma, mülakat, performans değerlendirme süreci, terfi süreci) ne kadar yapılandırılmışsa, önyargı görme olasılığımız da o kadar az olur. Önyargı belirsizlikten beslenir. Verilere göre kadınların belirsizliğin daha az olduğu, daha fazla yapıya sahip olduğumuz ve politikaların net olduğu ortamlarda kendilerini daha iyi hissetmeleri gerekiyor.
GAZETE: Bunun ne kadar yaygın olduğu ve farklı terfi oranlarından kaynaklanan eşitsizlikler göz önüne alındığında, bu bir miktar hükümet politikası müdahalesi gerektiriyor mu?
– BOHNET: Terfilerde cinsiyet ayrımcılığı yapıldığı kanıtlanırsa elbette dava açılabilir. Ancak bazı şirketler proaktif davrandı. Örneğin Google, “Ne İşe Yarar?” kitabımda bahsettiğim bir mesajla teknik çalışanlarına ulaştı. Şöyle dedi: “Kadınları terfi için kendi adaylarını belirlemeye teşvik etme çabalarımız hakkında herkesi bilgilendirmek istedim. Bu önemli bir konu ve tutkuyla hissettiğim bir konu. Terfiye hazır olan her Google çalışanı, kendi adaylığını koyma konusunda cesaretlendirilmelidir ve yöneticiler, kendilerini bu konuda yetkili hissetmelerinin sağlanmasında önemli bir rol oynamalıdır. … Kendimiz ve başkaları hakkındaki küçük önyargıların zamanla biriktiğini ve bunların üstesinden gelmenin bilinçli bir çaba gerektirdiğini biliyoruz.”
Bazen, kendini tanıtmanın norm olmadığı kişiler için engelleri azaltacağımız o ekstra mesafeyi katetmemiz gerekir. Kalıplaşmış kalıplara aykırı eylemlere yönelik tepkiler ne yazık ki hâlâ gerçek.