COVID aşılarının kullanıma sunulmasından bu yana birçok işletme, çalışanlarını tam zamanlı olarak geri getirdi. Ancak birçok işyeri ya uzak kalıyor ya da personelin bazı günlerde gelip bazı günlerde evden çalıştığı hibrit bir modeli benimsiyor. Bu son “Ofise Dönüş” baskısı bazı çalışanların direnişiyle karşılaşıyor.
Ekonomi Business School'da Edward W. Conard İşletme Bölümü Doçenti olan Ethan S. Bernstein, salgının başlangıcından bu yana işyerinin nasıl değiştiğini inceleyen bir örgütsel davranış uzmanıdır. Ofise geri dönmenin birçok işyerinde neden zorlayıcı olduğunu ve işverenlerle çalışanların herkes için işe yarayacak bir düzenleme bulmak için nasıl birlikte çalışabileceklerini Gazete'ye anlattı. Röportaj netlik ve uzunluk açısından düzenlendi.
Soru-Cevap
Ethan S. Bernstein
GAZETE: Birçok işveren, çalışanların ofise geri dönmesini istiyor ancak uzaktan çalışmaya devam etmek isteyen çalışanlardan gelen tepkilerle karşı karşıya. Bu durumu bu kadar endişe verici ve anlaşılması zor kılan şey nedir?
– Bernstein: Pandemi sırasındaki bir kriz anında, tüm bu konuşmalar ve tartışmalar olmadan, görünüşe göre kolektif olarak kolları sıvayıp işleri hallettiğimiz için hepimizin üretken bir şekilde çalışmaya nasıl devam edeceğimizi bulmamız aptalca görünmüyor mu? Ve artık seçim şansımız olduğuna göre, bunu zorlaştıran da seçimdir.
Cevap iki yönlüdür. Bu konuya çok zaman harcayan değerli HBS meslektaşım Tsedal Neeley de dahil olmak üzere çoğumuz, çağdaş ofisten sadece başka bir yönetim aracı olarak bahsettik. Eğer öyle görüyorsan, [as I do,] o zaman gerilimin bir kısmı da bu aracın nasıl kullanılması gerektiğine dair farklı görüşlerin ve farklı tercihlerin olmasıdır. Bu konuşmayı daha önce hiç bu derecede yapmamıştık. Evet, bazı kuruluşların hiçbir zaman ofisi olmamıştır; diğerlerinin uzun süredir sanal çalışanları var. Ancak hibrit çalışmanın yaygınlaşmasıyla birlikte nerede ve nasıl çalışacağımıza dair seçeneklerimiz de artıyor. Bu sadece bireysel bir tercih olamaz; bir kişinin çalışmayı nasıl seçeceği, ekibin ve organizasyonun nasıl çalıştığını da etkiler. Ve böylece ilk kez kimin tercihinin önemli olduğu, kimin olmadığı ikilemiyle karşı karşıyayız. Verilerin ve kanıtların bize yol göstermesini isteyebiliriz, ancak şu anda veriler seyrek, metodolojiler kusurlu ve bir tür çalışmayı diğerine tercih eden sonuçların üstün bir seçimin göstergesi mi olduğu yoksa sadece bu mu olduğu belirsiz. insanların alternatifi daha uygulanabilir hale getirmek için yeterli zamanı olmadı.
Açık ofisteki çalışmalarım, sezgilerimizi kullandığımızda her zaman doğru sonuca varamadığımızı gösterdi. Açık ofislerin işbirliği ve maliyet açısından çözüm sağladığını düşünüyorduk, ancak gerçekte yalnızca maliyet açısından çözüm sağlıyorlardı. Benzer şekilde, liderler, x veya y'yi sanal olarak da yapamayacağınızı “bildikleri” için insanları ofise geri getirdiklerinde, sınırlı veya hiçbir ilgili kanıt olmadan kanıtlanmamış varsayımları kullanarak kendi tercihlerini haklı çıkardıklarını düşünüyorum.
Bu konuşmanın bu kadar endişe verici olmasının ikinci nedeni ise salgının işgücü piyasasını değiştirmesidir. Artık pek çok çalışan farklı çalışma yöntemlerini seçmenin ve denemenin nasıl bir his olduğunu biliyor. Seçme şansına sahip olmaktan hoşlananlar bundan vazgeçmeye istekli değillerdir ve seçim ellerinden alındığında yürümeye isteklidirler. Ve onları bunu yaparken destekleyen bir işgücü piyasamız var.
– Bernstein: Genel olarak konuşursak, insanların güçlerini ifade etmek istedikleri için kavga ettiklerini düşünmüyorum; yapılacak doğru şey olduğuna gerçekten inandıkları şey için savaşıyorlar. Doğru olduğunu düşündüğü şeyi yapmaya çalıştığını düşünmediğim hiçbir lidere veya kuruluş yöneticisine rastlamadım. Ancak “doğru” olanı kendi tercihlerine ve deneyimlerine dayandırıyorlar. Ve farklı nesiller, farklı roller, farklı insanlar, kutladığımız tüm farklılık ve çeşitlilik, bunu çözülmesi zor bir sorun haline getiriyor. Bu başlı başına bir güç mücadelesi değil; sadece çok sayıda farklı (ve güçlü bir şekilde savunulan) görüşler.
Neyi optimize ettiğimizi sorarak başlamamız ve ardından bunu çözmek için aklımızı bir araya getirmemiz faydalı olacaktır. Şu anda bazı kuruluşlar fikir birliği tuzağına düşüyor gibi görünüyor: Ne yapacağımızı bilmiyoruz, o yüzden orta bir yol bulalım ve ofiste iki ila üç gün çalışalım. Ancak bu kuruluşlar, yaklaşımın idealin altında bir fikir birliğinin ötesinde hiçbir şey üretmediğini görüyorlar. Belki tüm ortak çalışanlar aynı anda ofiste olduğunda belirli işbirliği türleri gelişebilir, ancak bu her kişi iki veya üç gün seçtiğinde mi olur? Hayır. Bu bir üretkenlik sorununu çözüyor mu? Hayır, aslında bir üretkenlik sorunumuz varmış gibi görünmüyor. Bu bir akıl sağlığı sorununu çözüyor mu? İnsanları daha mutlu edecek aktivitelerle bütünleştirmenin bir yolunu bulamazsak muhtemelen hayır [working] Evin aksine ofiste.
Peki, eğer çözüm fikir birliği değilse ortak bir anlayışa nasıl ulaşabiliriz? Bu nedenle organizasyonlardaki liderlerin yaptığı deneyleri küçümsemiyorum. Deneylerin biraz daha dengeli olmasını ve farklı görüşleri biraz daha kapsayıcı olmasını isterdim, ancak bunun ötesinde, öğrenmemize olanak tanıyan herhangi bir deney, bu ilk günlerde iyi bir deneydir. Sıkı işgücü piyasası, doğal olarak gerçekleşmeyecek denemeleri zorunlu kılıyor. Herkese uyan tek bir çözüm olmayacak; aslında geriye dönüp baktığımızda, ofis içi çalışmaya alışkın olduğumuz zamanlarda böyle olduğunu düşünmemiz çılgınca.
Bunu akılda tutarak, organizasyon liderlerinin kendi tercihlerini ve içgüdülerini desteklemek yerine onlarla çelişen çözümleri denemeleri iyi olur. Kuruluş için en iyisinin ne olduğunu düşündüklerini varsaymak yerine, daha kasıtlı, bilinçli olarak açık olun ve mümkün olduğunca çok sayıda farklı görüşü (ve deneyi) birleştirin. Hibritin maliyetini değerli kılan da budur. Herkes çözümün “melez” olduğunu söylüyor ama bu kelimeyi söylerken hepsi biraz farklı bir şeyi kastediyor. İlerleme kaydetmemizin yolu, bizim için işe yarayan versiyonu bulana kadar tüm farklı anlamları denemektir.
GAZETE: Hibrit çalışmanın iş performansına yardımcı mı yoksa zarar mı verdiğini gösterecek herhangi bir verimiz var mı henüz?
– Bernstein: Keşke yapsaydım. Ofis içi çalışmayı nasıl çalıştıracağımızı biliyoruz ve salgın nedeniyle sanal çalışmayı nasıl çalıştıracağımızı da biliyoruz. Nasıl yapılacağını bilmediğimiz tek şey hibrit. Bunu çözmek zaman alacak. Ancak bunu başaranlar oyunun ilerisinde olacaklar. Bu yüzden bunu şimdi yapıyor olmamız iyi. Yakın gelecekte rekabet avantajı haline gelebilir.
GAZETE: Kuruluşlar, hem yönetimin hem de çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak bir çözümü gerçekten bulmaya çalışıyorlarsa nasıl bir yaklaşım benimsemelidir?
– Bernstein: Öğrencilerimden herhangi birine şu soru sorulsaydı: “İşimizi nasıl yapacağımız konusunda nasıl fikir birliğine varırız?” ilk cevap şu olacaktır: Neyin önemli olduğuna karar verelim. Bunu organizasyon genelinde yapamayız çünkü farklı gruplar, ekipler, işlevler vb. farklı şeylere ihtiyaç duyacaktır; o yüzden hadi bunu bu seviyede çözelim. Ardından, neyi çözmeye çalıştığımıza karar verdikten sonra onu takip edelim ve insanların tercihlerini kullanarak çözüp çözemeyeceğimizi görelim. [those] roller. Bu sadece olamaz [about] bireyler. Sorun şu: Sizin ofise gitme kararınız benim evde kalma kararımı etkiliyor ve bunun tersi de geçerli. Ve benim bulunduğum yerden başka bir yerde olmaya karar vermeniz, sizinki kadar benim üretkenlik ölçütümü de etkileyebilir. Dolayısıyla buna kolektif bir yaklaşıma sahip olmamız gerekiyor.
İK'nın bu şeyleri yönetmemize yardımcı olması gerekiyor ve aydınlanmış, stratejik İK tam olarak bunu yapıyor: Neyi çözmeye çalışıyoruz? Nasıl takip edeceğiz? Bu konuda ne kadar iyiyiz? Ve bunu daha iyi hale getirmek için hangi değişiklikleri denememiz gerekiyor? Ancak tercih ettiğimiz çalışma biçimini işe yarayabileceğimizi gerçekten kanıtlamaya çalışıp başarısız olduğumuzda, kollarımızı kaldırıp kendimize şunu itiraf etmeliyiz: “Tamam, haklısın. Ofiste istediğimden daha fazla zaman geçirmem gerekiyor çünkü bu takım için iyi” veya “Belki de bu benim için doğru rol değil çünkü [it] bu işin yapılma şekli nedeniyle ofiste olmayı gerektiriyor”? Hibrit çalışmanın diğer herhangi bir işten bir şekilde çok farklı olduğu görüşünden yola çıkmak yerine temel ilkelerden yola çıkmak faydalı olacaktır. Benim görüşüme göre, eğer bunu yaparsak, asla beyaz bayrak sallayacağımız ve ofise “geri” gitmemizin gerekeceği noktaya gelemeyeceğiz. Buna 5 ila 10 yıl daha verirseniz, bunun doğru olduğunu düşündüğümüzde şok olacağımızı umuyorum.
GAZETE: Zoom'un ötesinde teknoloji, hibrit çalışmanın ortaya çıkardığı bazı zorlukları çözebilir mi?
– Bernstein: Kesinlikle. Sanal çalışmayı mümkün kılan teknolojilerin nispeten yeni olduğunu hepimiz unutmamalıyız. Akıllı telefon yalnızca 15 yıl önce icat edildi; bu nedenle önümüzdeki 15 yıl içinde hibrit çalışmayı daha iyi mümkün kılmak için hangi teknolojinin ortaya çıkabileceğini hayal edin. Bununla birlikte, bu konuyu öylece teknoloji şirketlerinin üzerine yükleyemeyiz. Hangi sorunların çözülmesi gerektiği konusunda daha net olmalıyız ve daha da önemlisi, ortaya çıkan yeni teknolojiyi kullanmaya daha açık olmalıyız. Pek çok kuruluş halihazırda bu sorunlardan bazılarını çözecek teknolojiye sahip; yöneticiler ise bu teknolojiyi kullanmamayı tercih ediyor.
GAZETE: İşverenler ve çalışanlar herkes için işe yarayacak bir düzenlemeyi nasıl müzakere edebilirler?
– Bernstein: Umarım bu her zaman bir müzakere olmak zorunda değildir. Taraflar üzerinde pazarlık yapmadan önce bilmediğimiz ve birlikte öğrenebileceğimiz çok şey var. Daha iyi bir öğrenme işini nasıl yaparız? İlk olarak, birincil veri kaynağımız olan anketten çekilebiliriz. Anketler, geniş örneklemler arasında ortalama bakış açıları elde etmek için harikadır ancak bu, devam eden bir tartışma olmalıdır. İyi bir konuşma anlama arzusuyla başlar; bu nedenle gerilimin kaynağını, arkasındaki varsayımları anlamaya çalışalım ve bu varsayımları test edelim. Şu anda işlerin gidişatından hiç kimse tamamen memnun değil, bu yüzden hadi herkesin ilerleme görmek isteyeceği alanları anlayalım, yüzeye çıkaralım ve test edelim ve müzakere taktiklerini ve optimal olmayan fikir birliğini sonraya bırakalım.
GAZETE: Herkesin istediğinin birazını aldığı ama kimsenin mutlu olmadığı bir tür “fikir birliği”.
– Bernstein: Ve sonra biri şöyle diyor: “Sanırım deney başarısız oldu, o yüzden çözüm herkesi ofise geri getirmek.” Bu çok basit. Daha iyisini yapabiliriz.
Ekonomi Business School'da Edward W. Conard İşletme Bölümü Doçenti olan Ethan S. Bernstein, salgının başlangıcından bu yana işyerinin nasıl değiştiğini inceleyen bir örgütsel davranış uzmanıdır. Ofise geri dönmenin birçok işyerinde neden zorlayıcı olduğunu ve işverenlerle çalışanların herkes için işe yarayacak bir düzenleme bulmak için nasıl birlikte çalışabileceklerini Gazete'ye anlattı. Röportaj netlik ve uzunluk açısından düzenlendi.
Soru-Cevap
Ethan S. Bernstein
GAZETE: Birçok işveren, çalışanların ofise geri dönmesini istiyor ancak uzaktan çalışmaya devam etmek isteyen çalışanlardan gelen tepkilerle karşı karşıya. Bu durumu bu kadar endişe verici ve anlaşılması zor kılan şey nedir?
– Bernstein: Pandemi sırasındaki bir kriz anında, tüm bu konuşmalar ve tartışmalar olmadan, görünüşe göre kolektif olarak kolları sıvayıp işleri hallettiğimiz için hepimizin üretken bir şekilde çalışmaya nasıl devam edeceğimizi bulmamız aptalca görünmüyor mu? Ve artık seçim şansımız olduğuna göre, bunu zorlaştıran da seçimdir.
Cevap iki yönlüdür. Bu konuya çok zaman harcayan değerli HBS meslektaşım Tsedal Neeley de dahil olmak üzere çoğumuz, çağdaş ofisten sadece başka bir yönetim aracı olarak bahsettik. Eğer öyle görüyorsan, [as I do,] o zaman gerilimin bir kısmı da bu aracın nasıl kullanılması gerektiğine dair farklı görüşlerin ve farklı tercihlerin olmasıdır. Bu konuşmayı daha önce hiç bu derecede yapmamıştık. Evet, bazı kuruluşların hiçbir zaman ofisi olmamıştır; diğerlerinin uzun süredir sanal çalışanları var. Ancak hibrit çalışmanın yaygınlaşmasıyla birlikte nerede ve nasıl çalışacağımıza dair seçeneklerimiz de artıyor. Bu sadece bireysel bir tercih olamaz; bir kişinin çalışmayı nasıl seçeceği, ekibin ve organizasyonun nasıl çalıştığını da etkiler. Ve böylece ilk kez kimin tercihinin önemli olduğu, kimin olmadığı ikilemiyle karşı karşıyayız. Verilerin ve kanıtların bize yol göstermesini isteyebiliriz, ancak şu anda veriler seyrek, metodolojiler kusurlu ve bir tür çalışmayı diğerine tercih eden sonuçların üstün bir seçimin göstergesi mi olduğu yoksa sadece bu mu olduğu belirsiz. insanların alternatifi daha uygulanabilir hale getirmek için yeterli zamanı olmadı.
Açık ofisteki çalışmalarım, sezgilerimizi kullandığımızda her zaman doğru sonuca varamadığımızı gösterdi. Açık ofislerin işbirliği ve maliyet açısından çözüm sağladığını düşünüyorduk, ancak gerçekte yalnızca maliyet açısından çözüm sağlıyorlardı. Benzer şekilde, liderler, x veya y'yi sanal olarak da yapamayacağınızı “bildikleri” için insanları ofise geri getirdiklerinde, sınırlı veya hiçbir ilgili kanıt olmadan kanıtlanmamış varsayımları kullanarak kendi tercihlerini haklı çıkardıklarını düşünüyorum.
Bu konuşmanın bu kadar endişe verici olmasının ikinci nedeni ise salgının işgücü piyasasını değiştirmesidir. Artık pek çok çalışan farklı çalışma yöntemlerini seçmenin ve denemenin nasıl bir his olduğunu biliyor. Seçme şansına sahip olmaktan hoşlananlar bundan vazgeçmeye istekli değillerdir ve seçim ellerinden alındığında yürümeye isteklidirler. Ve onları bunu yaparken destekleyen bir işgücü piyasamız var.
GAZETE: Pandemi öncesinde işverenlerin uzaktan çalışmaya direnmelerinin temel nedeni üretkenlik kaybı korkusuydu. İki buçuk yıl sonra veriler endişelerin yersiz olduğunu gösteriyor ancak yine de işverenler uzaktan çalışmayı azaltmak ve salgın öncesi ofisi yeniden canlandırmak için baskı yapıyor. Bu sadece yönetim ve çalışanlar arasındaki güç mücadelesi mi?
– Bernstein: Genel olarak konuşursak, insanların güçlerini ifade etmek istedikleri için kavga ettiklerini düşünmüyorum; yapılacak doğru şey olduğuna gerçekten inandıkları şey için savaşıyorlar. Doğru olduğunu düşündüğü şeyi yapmaya çalıştığını düşünmediğim hiçbir lidere veya kuruluş yöneticisine rastlamadım. Ancak “doğru” olanı kendi tercihlerine ve deneyimlerine dayandırıyorlar. Ve farklı nesiller, farklı roller, farklı insanlar, kutladığımız tüm farklılık ve çeşitlilik, bunu çözülmesi zor bir sorun haline getiriyor. Bu başlı başına bir güç mücadelesi değil; sadece çok sayıda farklı (ve güçlü bir şekilde savunulan) görüşler.
Neyi optimize ettiğimizi sorarak başlamamız ve ardından bunu çözmek için aklımızı bir araya getirmemiz faydalı olacaktır. Şu anda bazı kuruluşlar fikir birliği tuzağına düşüyor gibi görünüyor: Ne yapacağımızı bilmiyoruz, o yüzden orta bir yol bulalım ve ofiste iki ila üç gün çalışalım. Ancak bu kuruluşlar, yaklaşımın idealin altında bir fikir birliğinin ötesinde hiçbir şey üretmediğini görüyorlar. Belki tüm ortak çalışanlar aynı anda ofiste olduğunda belirli işbirliği türleri gelişebilir, ancak bu her kişi iki veya üç gün seçtiğinde mi olur? Hayır. Bu bir üretkenlik sorununu çözüyor mu? Hayır, aslında bir üretkenlik sorunumuz varmış gibi görünmüyor. Bu bir akıl sağlığı sorununu çözüyor mu? İnsanları daha mutlu edecek aktivitelerle bütünleştirmenin bir yolunu bulamazsak muhtemelen hayır [working] Evin aksine ofiste.
Peki, eğer çözüm fikir birliği değilse ortak bir anlayışa nasıl ulaşabiliriz? Bu nedenle organizasyonlardaki liderlerin yaptığı deneyleri küçümsemiyorum. Deneylerin biraz daha dengeli olmasını ve farklı görüşleri biraz daha kapsayıcı olmasını isterdim, ancak bunun ötesinde, öğrenmemize olanak tanıyan herhangi bir deney, bu ilk günlerde iyi bir deneydir. Sıkı işgücü piyasası, doğal olarak gerçekleşmeyecek denemeleri zorunlu kılıyor. Herkese uyan tek bir çözüm olmayacak; aslında geriye dönüp baktığımızda, ofis içi çalışmaya alışkın olduğumuz zamanlarda böyle olduğunu düşünmemiz çılgınca.
Bunu akılda tutarak, organizasyon liderlerinin kendi tercihlerini ve içgüdülerini desteklemek yerine onlarla çelişen çözümleri denemeleri iyi olur. Kuruluş için en iyisinin ne olduğunu düşündüklerini varsaymak yerine, daha kasıtlı, bilinçli olarak açık olun ve mümkün olduğunca çok sayıda farklı görüşü (ve deneyi) birleştirin. Hibritin maliyetini değerli kılan da budur. Herkes çözümün “melez” olduğunu söylüyor ama bu kelimeyi söylerken hepsi biraz farklı bir şeyi kastediyor. İlerleme kaydetmemizin yolu, bizim için işe yarayan versiyonu bulana kadar tüm farklı anlamları denemektir.
GAZETE: Hibrit çalışmanın iş performansına yardımcı mı yoksa zarar mı verdiğini gösterecek herhangi bir verimiz var mı henüz?
– Bernstein: Keşke yapsaydım. Ofis içi çalışmayı nasıl çalıştıracağımızı biliyoruz ve salgın nedeniyle sanal çalışmayı nasıl çalıştıracağımızı da biliyoruz. Nasıl yapılacağını bilmediğimiz tek şey hibrit. Bunu çözmek zaman alacak. Ancak bunu başaranlar oyunun ilerisinde olacaklar. Bu yüzden bunu şimdi yapıyor olmamız iyi. Yakın gelecekte rekabet avantajı haline gelebilir.
GAZETE: Kuruluşlar, hem yönetimin hem de çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak bir çözümü gerçekten bulmaya çalışıyorlarsa nasıl bir yaklaşım benimsemelidir?
– Bernstein: Öğrencilerimden herhangi birine şu soru sorulsaydı: “İşimizi nasıl yapacağımız konusunda nasıl fikir birliğine varırız?” ilk cevap şu olacaktır: Neyin önemli olduğuna karar verelim. Bunu organizasyon genelinde yapamayız çünkü farklı gruplar, ekipler, işlevler vb. farklı şeylere ihtiyaç duyacaktır; o yüzden hadi bunu bu seviyede çözelim. Ardından, neyi çözmeye çalıştığımıza karar verdikten sonra onu takip edelim ve insanların tercihlerini kullanarak çözüp çözemeyeceğimizi görelim. [those] roller. Bu sadece olamaz [about] bireyler. Sorun şu: Sizin ofise gitme kararınız benim evde kalma kararımı etkiliyor ve bunun tersi de geçerli. Ve benim bulunduğum yerden başka bir yerde olmaya karar vermeniz, sizinki kadar benim üretkenlik ölçütümü de etkileyebilir. Dolayısıyla buna kolektif bir yaklaşıma sahip olmamız gerekiyor.
İK'nın bu şeyleri yönetmemize yardımcı olması gerekiyor ve aydınlanmış, stratejik İK tam olarak bunu yapıyor: Neyi çözmeye çalışıyoruz? Nasıl takip edeceğiz? Bu konuda ne kadar iyiyiz? Ve bunu daha iyi hale getirmek için hangi değişiklikleri denememiz gerekiyor? Ancak tercih ettiğimiz çalışma biçimini işe yarayabileceğimizi gerçekten kanıtlamaya çalışıp başarısız olduğumuzda, kollarımızı kaldırıp kendimize şunu itiraf etmeliyiz: “Tamam, haklısın. Ofiste istediğimden daha fazla zaman geçirmem gerekiyor çünkü bu takım için iyi” veya “Belki de bu benim için doğru rol değil çünkü [it] bu işin yapılma şekli nedeniyle ofiste olmayı gerektiriyor”? Hibrit çalışmanın diğer herhangi bir işten bir şekilde çok farklı olduğu görüşünden yola çıkmak yerine temel ilkelerden yola çıkmak faydalı olacaktır. Benim görüşüme göre, eğer bunu yaparsak, asla beyaz bayrak sallayacağımız ve ofise “geri” gitmemizin gerekeceği noktaya gelemeyeceğiz. Buna 5 ila 10 yıl daha verirseniz, bunun doğru olduğunu düşündüğümüzde şok olacağımızı umuyorum.
GAZETE: Zoom'un ötesinde teknoloji, hibrit çalışmanın ortaya çıkardığı bazı zorlukları çözebilir mi?
– Bernstein: Kesinlikle. Sanal çalışmayı mümkün kılan teknolojilerin nispeten yeni olduğunu hepimiz unutmamalıyız. Akıllı telefon yalnızca 15 yıl önce icat edildi; bu nedenle önümüzdeki 15 yıl içinde hibrit çalışmayı daha iyi mümkün kılmak için hangi teknolojinin ortaya çıkabileceğini hayal edin. Bununla birlikte, bu konuyu öylece teknoloji şirketlerinin üzerine yükleyemeyiz. Hangi sorunların çözülmesi gerektiği konusunda daha net olmalıyız ve daha da önemlisi, ortaya çıkan yeni teknolojiyi kullanmaya daha açık olmalıyız. Pek çok kuruluş halihazırda bu sorunlardan bazılarını çözecek teknolojiye sahip; yöneticiler ise bu teknolojiyi kullanmamayı tercih ediyor.
GAZETE: İşverenler ve çalışanlar herkes için işe yarayacak bir düzenlemeyi nasıl müzakere edebilirler?
– Bernstein: Umarım bu her zaman bir müzakere olmak zorunda değildir. Taraflar üzerinde pazarlık yapmadan önce bilmediğimiz ve birlikte öğrenebileceğimiz çok şey var. Daha iyi bir öğrenme işini nasıl yaparız? İlk olarak, birincil veri kaynağımız olan anketten çekilebiliriz. Anketler, geniş örneklemler arasında ortalama bakış açıları elde etmek için harikadır ancak bu, devam eden bir tartışma olmalıdır. İyi bir konuşma anlama arzusuyla başlar; bu nedenle gerilimin kaynağını, arkasındaki varsayımları anlamaya çalışalım ve bu varsayımları test edelim. Şu anda işlerin gidişatından hiç kimse tamamen memnun değil, bu yüzden hadi herkesin ilerleme görmek isteyeceği alanları anlayalım, yüzeye çıkaralım ve test edelim ve müzakere taktiklerini ve optimal olmayan fikir birliğini sonraya bırakalım.
GAZETE: Herkesin istediğinin birazını aldığı ama kimsenin mutlu olmadığı bir tür “fikir birliği”.
– Bernstein: Ve sonra biri şöyle diyor: “Sanırım deney başarısız oldu, o yüzden çözüm herkesi ofise geri getirmek.” Bu çok basit. Daha iyisini yapabiliriz.