COVID aşılarının kullanıma sunulmasından bu yana, birçok işletme tam zamanlı olarak işçileri geri getirdi. Ancak birçok işyeri ya uzak kalıyor ya da personelin bazı günlerde gelip diğerlerinin evden çalıştığı hibrit bir modeli benimsiyor. Bu son “Ofise Dönüş” hamlesi, bazı çalışanların direnişiyle karşılaşıyor.
Ethan S. Bernstein, Edward W. Conard, Ekonomi Business School’da İşletme Doçenti, pandeminin başlangıcından bu yana iş yerinin nasıl değiştiğini inceleyen bir örgütsel davranış uzmanı. Gazete ile ofise geri dönmenin birçok işyerini neden zorladığını ve işverenlerle çalışanların herkes için işe yarayan bir düzenleme bulmak için nasıl birlikte çalışabileceklerini anlattı. Röportaj netlik ve uzunluk için düzenlendi.
GAZETE: Birçok işveren, işçilerin ofise geri dönmesini istiyor, ancak uzaktan çalışmaya devam etmek isteyen çalışanlardan gelen itirazlarla karşılaşıyor. Bu durumu bu kadar endişe verici ve anlaşılması zor yapan nedir?
BERNSTEIN: Pandemi sırasındaki bir kriz anında, tüm bu konuşmalar ve tartışmalar olmadan, sadece toplu olarak kollarımızı sıvayıp işlerimizi bitirdiğimiz için nasıl üretken bir şekilde çalışmaya devam edeceğimizi anlamış olmamız çok saçma değil mi? Ve şimdi seçme şansımız olduğuna göre, bunu zorlaştıran seçimdir.
Cevap iki yönlüdür. Bu konu üzerinde çok zaman harcayan değerli HBS meslektaşım Tsedal Neeley de dahil olmak üzere çoğumuz, çağdaş ofisten başka bir yönetim aracı olarak bahsettik. Eğer öyle görürsen, [as I do,] o zaman gerilimin bir kısmı, bu aracın nasıl kullanılması gerektiğine dair farklı görüşlerin ve farklı tercihlerin olmasıdır. Bu konuşmayı daha önce hiç bu derecede yapmamıştık. Evet, bazı kuruluşların hiçbir zaman ofisleri olmadı; diğerlerinin uzun süredir sanal çalışanları var. Ancak hibrit çalışmanın yaygınlaşmasıyla birlikte, nerede ve nasıl çalışacağımız konusunda da seçim hakkımız var. Bu sadece bireysel bir seçim olamaz – bir kişinin nasıl çalışmayı seçtiği, ekibin ve organizasyonun nasıl çalıştığını da etkiler. Ve böylece, ilk kez, kimin tercihinin önemli olup kimin olmadığı ikilemiyle karşı karşıyayız. Verilerin ve kanıtların bize yol göstermesini isteyebiliriz, ancak şu anda veriler seyrek, metodolojiler kusurlu ve bir tür işi diğerine tercih eden sonuçların üstün bir seçimin göstergesi olup olmadığı belirsiz. insanların alternatifi daha uygun hale getirmek için yeterli zamanı olmadı.
Açık ofis üzerinde yaptığım çalışma, sezgimizi kullandığımızda her zaman doğru anlamadığımızı gösterdi. Açık ofislerin işbirliği ve maliyeti çözdüğünü sanıyorduk, ancak gerçekte yalnızca maliyeti çözüyorlardı. Benzer şekilde, liderler, sanal olarak x veya y’yi de yapamayacağınızı “bildikleri” için insanları ofise geri getirdiklerinde, bence sınırlı veya hiç ilgili kanıt olmadan kanıtlanmamış varsayımları kullanarak kendi tercihlerini haklı çıkarıyorlar.
Bu konuşmanın bu kadar gergin olmasının ikinci nedeni, pandeminin işgücü piyasasını değiştirmesidir. Artık birçok çalışan, farklı çalışma yöntemlerini seçmenin ve denemenin nasıl bir his olduğunu biliyor. Seçim yapmaktan hoşlananlar bundan vazgeçmeye istekli değiller ve seçim ellerinden alındığında yürümeye hazırlar. Ve bunu yapmalarını destekleyen bir işgücü piyasamız var.
“Sorun şu: Sizin ofise gitme kararınız benim evde kalma kararımı etkiliyor ve bunun tersi de geçerli.”
GAZETE: Pandemiden önce, üretkenlik kaybı korkusu, işverenlerin uzaktan çalışmaya direnmesinin temel nedenlerinden biriydi. İki buçuk yıl sonra, veriler endişelerin yersiz olduğunu gösteriyor ve yine de işverenler hala uzaktan çalışmayı azaltmak ve pandemi öncesi ofisi canlandırmak için baskı yapıyor. Bu sadece yönetim ve çalışanlar arasındaki bir güç mücadelesi mi?
BERNSTEIN: Genel olarak konuşursak, insanların güçlerini ifade etmek istedikleri için savaştıklarını düşünmüyorum; yapılacak doğru şey olduğuna gerçekten inandıkları şey için savaşıyorlar. Doğru olduğunu düşündüklerini yapmaya çalıştığını düşünmediğim hiçbir kurum liderine veya yöneticisine rastlamadım. Ama “doğru” olanı kendi tercihlerine ve deneyimlerine dayandırıyorlar. Ve farklı nesiller, farklı roller, farklı insanlar – kutladığımız tüm farklılık ve çeşitlilik – bunu çözülmesi zor bir sorun haline getiriyor. Kendi başına bir güç mücadelesi değil; sadece çok çeşitli (ve güçlü bir şekilde savunulan) görüşler.
Neyi optimize ettiğimizi sorarak başlasak ve sonra bunu çözmek için kafamızı bir araya getirsek yardımcı olur. Şu anda, bazı kuruluşlar fikir birliği tuzağına düşüyor gibi görünüyor: Ne yapacağımızı bilmiyoruz, o yüzden bir orta yol bulalım ve iki üç gün ofiste çalışalım. Ancak bu kuruluşlar, yaklaşımın yetersiz bir fikir birliğinin ötesinde gerçekten bir şey üretmediğini görüyorlar. Tüm ortak çalışanlar aynı anda ofiste olduğunda belki belirli işbirliği türleri gelişiyor, ancak bu, her kişi iki ila üç gün seçtiğinde mi oluyor? Hayır. Bu bir üretkenlik sorununu çözüyor mu? Şey, hayır – gerçekten bir üretkenlik sorunumuz varmış gibi görünmüyor. Bu bir akıl sağlığı sorununu çözüyor mu? İnsanları daha mutlu edecek etkinliklerle bütünleştirmenin bir yolunu bulmadıkça muhtemelen hayır. [working] ofiste, evin aksine.
Öyleyse, fikir birliği çözüm değilse, o zaman ortak bir anlayışa nasıl ulaşabiliriz? Bu nedenle, organizasyonlardaki liderlerin yaptığı deneyleri kıskanmıyorum. Deneylerin biraz daha dengeli ve farklı görüşleri biraz daha kapsayıcı olmasını çok isterim, ama bunun ötesinde, öğrenmemizi sağlayan herhangi bir deney, bu ilk günlerde iyi bir deneydir. Sıkı işgücü piyasası, doğal olarak gerçekleşmeyecek yerde deneyleri zorluyor. Her şeye uyan tek bir çözüm olmayacak – aslında geriye dönüp baktığımızda, ofis içi çalışmaya alıştığımız zamanlarda böyle olduğunu düşünmemiz çılgınca.
Bunu göz önünde bulunduran organizasyonel liderler, kendi tercihlerini ve içgüdülerini desteklemek yerine bunlarla çelişen çözümler denemekle iyi eder. Organizasyon için en iyisinin ne olduğunu varsaymak yerine, mümkün olduğunca çok sayıda farklı görüşü (ve deneyi) dahil ederek daha kasıtlı, kasıtlı olarak açık olun. Maliyetini değerli kılan hibritin vaadi budur. Herkes çözümün “hibrit” olduğunu söylüyor ama hepsi bu kelimeyi söylediklerinde biraz farklı bir şeyi kastediyor. İlerleme kaydetmemizin yolu, bizim için çalışan versiyonu bulana kadar tüm farklı anlamları denemektir.
GAZETE: Hibrit çalışmanın iş performansına yardımcı mı yoksa zarar mı verdiğini gösteren herhangi bir verimiz var mı?
BERNSTEIN: Keşke yapsaydım. Ofis içi işleri nasıl çalıştıracağımızı biliyoruz ve pandemi nedeniyle sanal işleri nasıl çalıştıracağımızı biliyoruz. Nasıl yapacağımızı bilmediğimiz tek şey hibrit. Bunu çözmek zaman alacak. Ancak bunu yapanlar oyunun ilerisinde olacaklar. Bu yüzden bunu şimdi yapıyor olmamız iyi bir şey. Yakın gelecekte çok iyi bir rekabet avantajı olabilir.
GAZETE: Hem yönetimin hem de çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak bir çözümü gerçekten belirlemeye çalışan kuruluşlar hangi yaklaşımı benimsemelidir?
BERNSTEIN: Öğrencilerimden herhangi birine “İşimizi nasıl yaptığımız konusunda nasıl fikir birliğine varabiliriz?” ilk cevap şu olurdu: Neyin önemli olduğuna karar verelim. Bunu kuruluş genelinde yapamayız çünkü farklı gruplar, ekipler, işlevler vb. farklı şeylere ihtiyaç duyacaktır — öyleyse hadi bunu o düzeyde çözelim. Ardından, neyi çözmeye çalıştığımıza karar verdikten sonra, onu takip edelim ve içindeki insanların tercihlerini kullanarak çözüp çözemeyeceğimize bakalım. [those] roller. sadece olamaz [about] bireyler. Sorun şu: Sizin ofise gitme kararınız benim evde kalma kararımı etkiliyor ve bunun tersi de geçerli. Benim bulunduğum yerden başka bir yerde olmaya karar verdiğinizde, bu benim üretkenlik ölçütümü sizinki kadar etkileyebilir. Ve bu nedenle, buna kolektif bir yaklaşıma sahip olmamız gerekiyor.
İK’nın bu şeyleri yönetmemize yardım etmesi gerekiyor ve aydınlanmış, stratejik İK tam olarak bunu yapıyor: Ne için çözmeye çalışıyoruz? Nasıl izleriz? Bu konuda ne kadar iyiyiz? Ve daha iyi hale getirmek için hangi değişiklikleri denememiz gerekiyor? Yalnızca bir kez tercih ettiğimiz çalışma biçimini işe yarayabileceğimizi gerçekten kanıtlamaya çalıştıktan ve başarısız olduktan sonra, kollarımızı kaldırıp kendimize şunu itiraf etmeliyiz: “Tamam, haklısın. Takım için iyi olduğu için ofiste istediğimden daha fazla zaman geçirmem gerekiyor” veya “Belki bu benim için doğru rol değil çünkü [it] bu işin yapılış şeklinden dolayı ofiste olmayı gerektiriyor”? Hibrit çalışmanın diğer tüm çalışma türlerinden bir şekilde çok farklı olduğu görüşünden yola çıkmak yerine temel ilkelerden başlamak yardımcı olacaktır. Benim görüşüm, bunu yaparsak asla beyaz bayrak sallayacağımız ve ofise “geri” gitmemiz gerekeceği noktaya asla gelemeyeceğiz. Beş ila 10 yıl verin ve bunun doğru olduğunu düşündüğümüz için şok olacağımızı umuyorum.
GAZETE: Zoom’un ötesinde teknoloji, hibrit çalışmanın ortaya çıkardığı bazı zorlukları çözebilir mi?
BERNSTEIN: Kesinlikle. Sanal çalışmayı mümkün kılan teknolojilerin nispeten yeni olduğunu hepimiz hatırlamalıyız. Akıllı telefon yalnızca yaklaşık 15 yıl önce icat edildi, bu nedenle hibrit çalışmayı daha iyi etkinleştirmek için önümüzdeki 15 yıl içinde hangi teknolojinin ortaya çıkabileceğini hayal edin. Bununla birlikte, bu konuyu sadece teknoloji şirketlerine yükleyemeyiz. Çözmemiz gereken sorunlar konusunda daha net olmalıyız ve daha da önemlisi, ortaya çıkan ve ortaya çıkan teknolojiyi kullanmaya daha açık olmalıyız. Pek çok kuruluş, bu sorunlardan bazılarını çözecek teknolojiye zaten sahip – yöneticiler onu kullanmamayı tercih ediyor.
GAZETE: İşverenler ve çalışanlar herkes için işe yarayan bir düzenlemeyi nasıl müzakere edebilir?
BERNSTEIN: Umarım bu her zaman bir müzakere olmak zorunda değildir. Tarafları müzakere etmeden önce bilmediğimiz ve birlikte öğrenebileceğimiz çok şey var. Nasıl daha iyi bir öğrenme işi yaparız? Birincisi, birincil veri kaynağımız olarak anketten geri adım atabiliriz. Anketler, geniş örneklemler arasında ortalama bakış açıları elde etmek için harikadır, ancak bu devam eden bir konuşma olmalıdır. İyi bir sohbet, anlama arzusuyla başlar, o halde gerilimin kaynağını, arkasındaki varsayımları anlamaya çalışalım ve bu varsayımları test edelim. Şu anda işlerin gidişatından hiç kimse tamamen memnun değil, bu yüzden herkesin ilerleme görmek isteyeceği alanları anlayalım, ortaya çıkaralım ve test edelim ve müzakere taktiklerini ve bebeği bölme gibi optimal olmayan fikir birliğini sonraya saklayalım.
GAZETE: Herkesin istediğinden biraz aldığı, ancak kimsenin mutlu olmadığı “uzlaşma” türü.
BERNSTEIN: Ve sonra biri, “Sanırım deney başarısız oldu, bu yüzden cevap herkesi ofise geri getirmek” diyor. Bu çok basit. Daha iyisini yapabiliriz.
Günlük Gazete
En son Ekonomi haberlerini almak için günlük e-postalara kaydolun.
Ethan S. Bernstein, Edward W. Conard, Ekonomi Business School’da İşletme Doçenti, pandeminin başlangıcından bu yana iş yerinin nasıl değiştiğini inceleyen bir örgütsel davranış uzmanı. Gazete ile ofise geri dönmenin birçok işyerini neden zorladığını ve işverenlerle çalışanların herkes için işe yarayan bir düzenleme bulmak için nasıl birlikte çalışabileceklerini anlattı. Röportaj netlik ve uzunluk için düzenlendi.
GAZETE: Birçok işveren, işçilerin ofise geri dönmesini istiyor, ancak uzaktan çalışmaya devam etmek isteyen çalışanlardan gelen itirazlarla karşılaşıyor. Bu durumu bu kadar endişe verici ve anlaşılması zor yapan nedir?
BERNSTEIN: Pandemi sırasındaki bir kriz anında, tüm bu konuşmalar ve tartışmalar olmadan, sadece toplu olarak kollarımızı sıvayıp işlerimizi bitirdiğimiz için nasıl üretken bir şekilde çalışmaya devam edeceğimizi anlamış olmamız çok saçma değil mi? Ve şimdi seçme şansımız olduğuna göre, bunu zorlaştıran seçimdir.
Cevap iki yönlüdür. Bu konu üzerinde çok zaman harcayan değerli HBS meslektaşım Tsedal Neeley de dahil olmak üzere çoğumuz, çağdaş ofisten başka bir yönetim aracı olarak bahsettik. Eğer öyle görürsen, [as I do,] o zaman gerilimin bir kısmı, bu aracın nasıl kullanılması gerektiğine dair farklı görüşlerin ve farklı tercihlerin olmasıdır. Bu konuşmayı daha önce hiç bu derecede yapmamıştık. Evet, bazı kuruluşların hiçbir zaman ofisleri olmadı; diğerlerinin uzun süredir sanal çalışanları var. Ancak hibrit çalışmanın yaygınlaşmasıyla birlikte, nerede ve nasıl çalışacağımız konusunda da seçim hakkımız var. Bu sadece bireysel bir seçim olamaz – bir kişinin nasıl çalışmayı seçtiği, ekibin ve organizasyonun nasıl çalıştığını da etkiler. Ve böylece, ilk kez, kimin tercihinin önemli olup kimin olmadığı ikilemiyle karşı karşıyayız. Verilerin ve kanıtların bize yol göstermesini isteyebiliriz, ancak şu anda veriler seyrek, metodolojiler kusurlu ve bir tür işi diğerine tercih eden sonuçların üstün bir seçimin göstergesi olup olmadığı belirsiz. insanların alternatifi daha uygun hale getirmek için yeterli zamanı olmadı.
Açık ofis üzerinde yaptığım çalışma, sezgimizi kullandığımızda her zaman doğru anlamadığımızı gösterdi. Açık ofislerin işbirliği ve maliyeti çözdüğünü sanıyorduk, ancak gerçekte yalnızca maliyeti çözüyorlardı. Benzer şekilde, liderler, sanal olarak x veya y’yi de yapamayacağınızı “bildikleri” için insanları ofise geri getirdiklerinde, bence sınırlı veya hiç ilgili kanıt olmadan kanıtlanmamış varsayımları kullanarak kendi tercihlerini haklı çıkarıyorlar.
Bu konuşmanın bu kadar gergin olmasının ikinci nedeni, pandeminin işgücü piyasasını değiştirmesidir. Artık birçok çalışan, farklı çalışma yöntemlerini seçmenin ve denemenin nasıl bir his olduğunu biliyor. Seçim yapmaktan hoşlananlar bundan vazgeçmeye istekli değiller ve seçim ellerinden alındığında yürümeye hazırlar. Ve bunu yapmalarını destekleyen bir işgücü piyasamız var.
“Sorun şu: Sizin ofise gitme kararınız benim evde kalma kararımı etkiliyor ve bunun tersi de geçerli.”
GAZETE: Pandemiden önce, üretkenlik kaybı korkusu, işverenlerin uzaktan çalışmaya direnmesinin temel nedenlerinden biriydi. İki buçuk yıl sonra, veriler endişelerin yersiz olduğunu gösteriyor ve yine de işverenler hala uzaktan çalışmayı azaltmak ve pandemi öncesi ofisi canlandırmak için baskı yapıyor. Bu sadece yönetim ve çalışanlar arasındaki bir güç mücadelesi mi?
BERNSTEIN: Genel olarak konuşursak, insanların güçlerini ifade etmek istedikleri için savaştıklarını düşünmüyorum; yapılacak doğru şey olduğuna gerçekten inandıkları şey için savaşıyorlar. Doğru olduğunu düşündüklerini yapmaya çalıştığını düşünmediğim hiçbir kurum liderine veya yöneticisine rastlamadım. Ama “doğru” olanı kendi tercihlerine ve deneyimlerine dayandırıyorlar. Ve farklı nesiller, farklı roller, farklı insanlar – kutladığımız tüm farklılık ve çeşitlilik – bunu çözülmesi zor bir sorun haline getiriyor. Kendi başına bir güç mücadelesi değil; sadece çok çeşitli (ve güçlü bir şekilde savunulan) görüşler.
Neyi optimize ettiğimizi sorarak başlasak ve sonra bunu çözmek için kafamızı bir araya getirsek yardımcı olur. Şu anda, bazı kuruluşlar fikir birliği tuzağına düşüyor gibi görünüyor: Ne yapacağımızı bilmiyoruz, o yüzden bir orta yol bulalım ve iki üç gün ofiste çalışalım. Ancak bu kuruluşlar, yaklaşımın yetersiz bir fikir birliğinin ötesinde gerçekten bir şey üretmediğini görüyorlar. Tüm ortak çalışanlar aynı anda ofiste olduğunda belki belirli işbirliği türleri gelişiyor, ancak bu, her kişi iki ila üç gün seçtiğinde mi oluyor? Hayır. Bu bir üretkenlik sorununu çözüyor mu? Şey, hayır – gerçekten bir üretkenlik sorunumuz varmış gibi görünmüyor. Bu bir akıl sağlığı sorununu çözüyor mu? İnsanları daha mutlu edecek etkinliklerle bütünleştirmenin bir yolunu bulmadıkça muhtemelen hayır. [working] ofiste, evin aksine.
Öyleyse, fikir birliği çözüm değilse, o zaman ortak bir anlayışa nasıl ulaşabiliriz? Bu nedenle, organizasyonlardaki liderlerin yaptığı deneyleri kıskanmıyorum. Deneylerin biraz daha dengeli ve farklı görüşleri biraz daha kapsayıcı olmasını çok isterim, ama bunun ötesinde, öğrenmemizi sağlayan herhangi bir deney, bu ilk günlerde iyi bir deneydir. Sıkı işgücü piyasası, doğal olarak gerçekleşmeyecek yerde deneyleri zorluyor. Her şeye uyan tek bir çözüm olmayacak – aslında geriye dönüp baktığımızda, ofis içi çalışmaya alıştığımız zamanlarda böyle olduğunu düşünmemiz çılgınca.
Bunu göz önünde bulunduran organizasyonel liderler, kendi tercihlerini ve içgüdülerini desteklemek yerine bunlarla çelişen çözümler denemekle iyi eder. Organizasyon için en iyisinin ne olduğunu varsaymak yerine, mümkün olduğunca çok sayıda farklı görüşü (ve deneyi) dahil ederek daha kasıtlı, kasıtlı olarak açık olun. Maliyetini değerli kılan hibritin vaadi budur. Herkes çözümün “hibrit” olduğunu söylüyor ama hepsi bu kelimeyi söylediklerinde biraz farklı bir şeyi kastediyor. İlerleme kaydetmemizin yolu, bizim için çalışan versiyonu bulana kadar tüm farklı anlamları denemektir.
GAZETE: Hibrit çalışmanın iş performansına yardımcı mı yoksa zarar mı verdiğini gösteren herhangi bir verimiz var mı?
BERNSTEIN: Keşke yapsaydım. Ofis içi işleri nasıl çalıştıracağımızı biliyoruz ve pandemi nedeniyle sanal işleri nasıl çalıştıracağımızı biliyoruz. Nasıl yapacağımızı bilmediğimiz tek şey hibrit. Bunu çözmek zaman alacak. Ancak bunu yapanlar oyunun ilerisinde olacaklar. Bu yüzden bunu şimdi yapıyor olmamız iyi bir şey. Yakın gelecekte çok iyi bir rekabet avantajı olabilir.
GAZETE: Hem yönetimin hem de çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak bir çözümü gerçekten belirlemeye çalışan kuruluşlar hangi yaklaşımı benimsemelidir?
BERNSTEIN: Öğrencilerimden herhangi birine “İşimizi nasıl yaptığımız konusunda nasıl fikir birliğine varabiliriz?” ilk cevap şu olurdu: Neyin önemli olduğuna karar verelim. Bunu kuruluş genelinde yapamayız çünkü farklı gruplar, ekipler, işlevler vb. farklı şeylere ihtiyaç duyacaktır — öyleyse hadi bunu o düzeyde çözelim. Ardından, neyi çözmeye çalıştığımıza karar verdikten sonra, onu takip edelim ve içindeki insanların tercihlerini kullanarak çözüp çözemeyeceğimize bakalım. [those] roller. sadece olamaz [about] bireyler. Sorun şu: Sizin ofise gitme kararınız benim evde kalma kararımı etkiliyor ve bunun tersi de geçerli. Benim bulunduğum yerden başka bir yerde olmaya karar verdiğinizde, bu benim üretkenlik ölçütümü sizinki kadar etkileyebilir. Ve bu nedenle, buna kolektif bir yaklaşıma sahip olmamız gerekiyor.
İK’nın bu şeyleri yönetmemize yardım etmesi gerekiyor ve aydınlanmış, stratejik İK tam olarak bunu yapıyor: Ne için çözmeye çalışıyoruz? Nasıl izleriz? Bu konuda ne kadar iyiyiz? Ve daha iyi hale getirmek için hangi değişiklikleri denememiz gerekiyor? Yalnızca bir kez tercih ettiğimiz çalışma biçimini işe yarayabileceğimizi gerçekten kanıtlamaya çalıştıktan ve başarısız olduktan sonra, kollarımızı kaldırıp kendimize şunu itiraf etmeliyiz: “Tamam, haklısın. Takım için iyi olduğu için ofiste istediğimden daha fazla zaman geçirmem gerekiyor” veya “Belki bu benim için doğru rol değil çünkü [it] bu işin yapılış şeklinden dolayı ofiste olmayı gerektiriyor”? Hibrit çalışmanın diğer tüm çalışma türlerinden bir şekilde çok farklı olduğu görüşünden yola çıkmak yerine temel ilkelerden başlamak yardımcı olacaktır. Benim görüşüm, bunu yaparsak asla beyaz bayrak sallayacağımız ve ofise “geri” gitmemiz gerekeceği noktaya asla gelemeyeceğiz. Beş ila 10 yıl verin ve bunun doğru olduğunu düşündüğümüz için şok olacağımızı umuyorum.
GAZETE: Zoom’un ötesinde teknoloji, hibrit çalışmanın ortaya çıkardığı bazı zorlukları çözebilir mi?
BERNSTEIN: Kesinlikle. Sanal çalışmayı mümkün kılan teknolojilerin nispeten yeni olduğunu hepimiz hatırlamalıyız. Akıllı telefon yalnızca yaklaşık 15 yıl önce icat edildi, bu nedenle hibrit çalışmayı daha iyi etkinleştirmek için önümüzdeki 15 yıl içinde hangi teknolojinin ortaya çıkabileceğini hayal edin. Bununla birlikte, bu konuyu sadece teknoloji şirketlerine yükleyemeyiz. Çözmemiz gereken sorunlar konusunda daha net olmalıyız ve daha da önemlisi, ortaya çıkan ve ortaya çıkan teknolojiyi kullanmaya daha açık olmalıyız. Pek çok kuruluş, bu sorunlardan bazılarını çözecek teknolojiye zaten sahip – yöneticiler onu kullanmamayı tercih ediyor.
GAZETE: İşverenler ve çalışanlar herkes için işe yarayan bir düzenlemeyi nasıl müzakere edebilir?
BERNSTEIN: Umarım bu her zaman bir müzakere olmak zorunda değildir. Tarafları müzakere etmeden önce bilmediğimiz ve birlikte öğrenebileceğimiz çok şey var. Nasıl daha iyi bir öğrenme işi yaparız? Birincisi, birincil veri kaynağımız olarak anketten geri adım atabiliriz. Anketler, geniş örneklemler arasında ortalama bakış açıları elde etmek için harikadır, ancak bu devam eden bir konuşma olmalıdır. İyi bir sohbet, anlama arzusuyla başlar, o halde gerilimin kaynağını, arkasındaki varsayımları anlamaya çalışalım ve bu varsayımları test edelim. Şu anda işlerin gidişatından hiç kimse tamamen memnun değil, bu yüzden herkesin ilerleme görmek isteyeceği alanları anlayalım, ortaya çıkaralım ve test edelim ve müzakere taktiklerini ve bebeği bölme gibi optimal olmayan fikir birliğini sonraya saklayalım.
GAZETE: Herkesin istediğinden biraz aldığı, ancak kimsenin mutlu olmadığı “uzlaşma” türü.
BERNSTEIN: Ve sonra biri, “Sanırım deney başarısız oldu, bu yüzden cevap herkesi ofise geri getirmek” diyor. Bu çok basit. Daha iyisini yapabiliriz.
Günlük Gazete
En son Ekonomi haberlerini almak için günlük e-postalara kaydolun.